분권화와 대학혁신: 경희대 사례

2009년에 경희대 대학 광고를 보면 “42명의 총장이 경희를 이끌어 갑니다.”라는 문구를 볼 수 있다. 경희대가 42명의 단과대학장이 인사·예산권을 갖고 대학을 자율적으로 운영하게 하겠다는 대학의 의지가 담겨 있는 카피 문구이다. 2003년부터 2008년까지 경희대는 자율 경영제를 시범실시하고 2009년부터  전체 단과대학으로 확대 시행했다. 대학측은 각 단과대가 제출한 5개년 발전계획을 수립하도록 하였고 단과대학장에게 인사, 예산, 교육과정 편성권까지 부여하여 발전 계획 달성을 독려하였다. 그리고 매년마다 그 평가 결과를 토대로 인센티브를 차등 배정하여 단과대 중심의 자율경영 체계를 정착시켰다. 이와 동시에 경희대는 본부 기능을 지원 기능 중심으로 대폭 슬림화하고,단과대학 학장 중심의 자율경영을 지원하도록 하였다. 경희대 자율 경영의 원칙은 대학 및 부속기관이 주어진 권리와 책임하에 의사결정과 실행을 주체적으로 수행하는 것이다. 경희대가 강력한 단과대 중심의 자율 경영이 가능했던 것은 단과대의 자율성을 철저하게 보장했기 때문이다. 42개 단과대학장이 각각 개별총장의 역할을 수행했다고 해도 과언이 아닐 정도로 70%의 단과대 전결권을 보유하였으며 등록금 수입의 20% 규모의 예산에 대한 자율권이 있었다. 본부는 단과대에 자율성을 부여하는 대신 지원 기능에 충실하도록 재편하였다. 본부의 브레인 역할을 하는 기획조정실은 일부 기능을 기획위원회로 분리하여 기획위원회의 의사결정 사항들이 신속하게 진행되도록 하였고 대신 의사결정 사항들의 모니터링, 부처간 조정, 행정 및 기획 지원 기능만 담당하여 대학의 전략 실행력을 지원하고 강화하는 역할을 담당하였다. 이와 더불어 중앙부서에서 단과대학의 본부 행정 인력들이 대규모로 이동하였으며 중앙부서의 명칭도 본부에서 행정지원부서로 변경되었다.  경희대가 타 대학과 차별화된 자율경영 체계를 확립할 수 있었던 성공 요인에 대해 다음 2가지로 살펴볼 수 있다.

 

1) 단과대학 학장 중심의 분권화 실시
:  일반적으로 조직에 힘을 실어주기 위해서는 전략기획, 예산, 인사 등 세가지 기능이 있어야 한다. 경희대는 전략기획, 예산, 인사 권을 단과대 단위로 부여를 한 경우로 경희대가 빠른 기간내에 단과대 중심의 자율 경영체계를 확립하는 데에 큰 기여를 하였다. 먼저 전략 기획 기능을 단과대학에 부여하여 단과대학별로 목표를 설정하여 발전계획을 수립하도록 하였다. 그 발전 계획을 추진하기 위해 필요한 인사관리에도 획기적인 권한이 단과대학장에게 부여되었는데 학장은 교원 및 교직원 평가, 승진 및 임용권을 부여 받았으며 자율 예산 내에서 부학장을 자유롭게 임명하도록 하였다. 예산 역시, 학생대표, 교수, 교직원으로 구성된 예산자율위원회를 통해 예산을 수립하고 집행하도록 하여 단과대학 발전을 위한 재정 운영이 자체적으로 가능하도록 하였다. 

2) 성과관리 체계 구축
: 경희대는 단과대별 정량지표를 정의하고 목표치를 설정함으로써 연도별 단과대 전략 추진 방향을 명확히 하였다. 아울러 본부에서는 부총장이 단과대학별 성과를 비교 평가하여 탁월한 성과를 달성한 단과대학장에게는 특별상여금 제공 및 단과대 단위의 인센티브를 제공하여 성과 달성을 위한 금전적 동기부여 체계를 확립하였다

요약하자면 경희대는 분권화를 통한 대학 운영의 권한을 단과대학 단위로 이양하였고 그 대가로 그 성과에 대한 책임을 단과대학이 지도록 하였다. 그 결과, 단과대학은 초기 몇 년 간의 긴장감을 갖고 선의의 경쟁을 시작하게 되었고 지금의 단과대학 자율경영 체계를 확립하게 되었다.

 

위에서 언급한 전략기획, 예산, 인사권을 철저히 이양하는 대신 단과대학 중심의 성과관리 체계를 확립하여 책임 소재를 분명히 했다. 인력의 수급은 학장에게 인사 임용권, 교직원 평가권, 승진권 등을 부여하였다