1) 성균관대학교는 주요 관리 권한은 본부로 집중하되, 학문단위 운영 권한은 학부장에게 모두 이양하여, 효율성과 자율성을 모두 추구하는 보수적인 형태의 분권화 체계를 수립하였다. 이러한 분권화 체계를 이룩하기 위해 성균관대학교는 다양한 노력을 기울여왔고 이 과정에서 중점으로 추진한 과제들이 있었다.
a.학부별 평가 및 보상체계 구축
: 성균관대는 공통 KPI + 단과대 별 자율 지표를 이용한 정량적 평가를 도입하였다. 이 과정에서 많은 논란이 있었지만 정량적 KPI 평가를 통해 학부별 성과체계의 기반을 닦았다. 아울러 학부 평가를 통해 학부별로 예산 인센티브 제공하였고 학부장이 해당 학부 교원과 교직원 평가를 통해 인사, 승진 관리를 총괄하게 하였다. 이를 통해 학부 조직에서 교직원들의 성과를 명확하게 하였고 이는 성균관대 혁신의 기초가 되었다.
b. 기금 모금 및 운영에 있어서의 책임 경영 도입
: 일반적으로 성균관대가 삼성재단의 든든한 재정적인 후원을 받아 대학발전을 이루었다고 회자되어 있다. 일부 사실이긴 하지만 성균관대는 각 학부별로 활발하게 기금모금 진행하여 대학 발전의 재정적인 기초를 쌓아왔다. 일례로 학부 건물 건축 시, 본부와 학부 50:50
비율로 비용을 부담하게 하여 건물건축에서의 재정적 부담감을 부여하였고 그 대가로 공간배치에 있어서도 학부 위주의 차별화를 도입하였다. 이러한 재정적 부담감은 기금 모금에 있어서 책임 경영의 시작이 되었다. 기금모금에 있어서 단과대학별로 마케팅 Sales 포인트를 명확히 하였고 학부 동문들 대상으로 기부를 많이 받았다. 동문 졸업생 입장에서도 대학 전체에 기부하는 것보다 본인이 소속감을 더 느끼는 학부(학과)에 더 적극적으로 기부를 하였다. 이렇게 학부 위주의 기금모금 및 운영을 통해 단과대학 발전의 실탄을 확보하였고 책임 경영의 첫단추를 꿰었다.
c. 채용, 예산 등 주요 관리 기능은 본부 중심
: 하지만 모든 기능을 학부 중심으로 재편할 수는 없다. 학부 중심으로 재편함으로써 얻게 되는 효율성이 있고 반대로 본부 중심으로 통합함으로써 규모의 경제(Economic of scale)을 극대화하게 되는 경우도 있다. 이러한 운영의 묘를 잘 살리는 것이 학부 위주의 분권화의 핵심 전략이다. 성균관대는 교원 및 교직원 채용과 예산 편성 등 주요 관리 기능은 본부 중심으로 중앙집권화 체계 유지하였고 앞서 언급한 기금모금, 평가 등은 학부의 자율에 맡겼다. 이러한 행정 조직 슬림화와 통합의 적절한 조화는 대학 행정 운영 효율성을 극대화하였다. 그리고 나중에는 본부 중심으로 통합하는 기능 중 전문성을 요구하고 비용을 절감할 수 있는 영역(IT 등)은 일부 아웃소싱을 하였다.
d. Multi Campus 전략
: 성균관대학교는 서울-수원 양 캠퍼스를 운영하면서 업무의 효율성, 인원의 적정성, 캠퍼스별 특성 등을 고려하여 본부 조직을 배분하고 있었다. 본부 기능은 주로 서울 캠퍼스에 집중하였고 처/실장 및 팀장은 1인씩 두되 필요인력은 분서형태로 파견하였다. (예: 학생지원팀, 연구지원팀, 경력개발센터 등) 하지만 캠퍼스 관리를 위한 총무처, 학사처는 별도 배치하여 학생들이 실질적인 불편함 없이 학교 생활을 하도록 하였다. 아울러 캠퍼스간 업무 비효율 및 비용 발생을 최소화하기 위해 Smart한 업무 환경을 확립하였다. 불필요한 출장을 줄이기 위해 화상회의와 전자결재 등 전자행정 시스템을 도입하였고 출장이 꼭 필요한 경우에는 셔틀버스 활용하게 하였다. 하지만
Multi Campus의 한 축이 되어야 할 캠퍼스 부총장 역할 정립에는 실패했던 것이 유일한 흠이라면 흠일 수 있다. 그 당시 본부 조직은 총장 직속으로 완전 중앙집중화를 이루고 있었기 때문에 각 캠퍼스 부총장의 캠퍼스 관리 권한은 미약하여 학문단위에 대한 연석회의 소집 등 최소 권한만 행사 하였다.