저자: Clayton M. Christensen
2004.11.16
<Prelude>
Harvard Business School에서 경영관리를 가르치는 Clayton M. Christensen 교수가 쓴 “성공기업의 딜레마”는 경영학계의 상대성이론이라고 할 만큼 놀라운 책이다. 아인슈타인이 상대성 이론을 발견했다면 Christensen 교수는 와해성 혁신 이론을 발견했고 이는 기존의 경영관들을 뒤흔들고 있다. 모 회사에 입사하기 위해 반드시 해야만 하는 도서 컨셉 토론 때문에 비자발적으로 읽은 책이지만 좋은 지적 자극이었고 수업시간에 배울 수 없는 새로운 패러다임들을 접하게 되었다. 하지만 이 책을 읽는다는 것은 그렇게 쉽지만은 않았다. 먼저 기술적 용어들과 기술 경영에서 사용되는 언어들 때문에 Concept을 파악하는 데에 조금 힘이 들었고 이 연구의 중심이 된 디스크 드라이브 시장의 사례 분석을 이해하는 데에는 시간이 좀 걸렸다. 그러나 어린아이의 이빨이 나기 시작하면 단단한 음식을 먹어야 하듯이, 내 지적 성장을 위해 이 두껍고 딱딱하고 난해한 책이 내 지적인 자양분이 되었다는 것을 고백한다. 그렇다면 나름대로 내용을 정리한 다음, 여기서 언급한 Christensen 교수의 이론을 현재 한국 기업의 사례를 들어 살펴보고 이 책의 한계점과 시사점을 생각해보도록 하겠다.
<내용 요약>
얼마 전, 펀드매니저 분한테 10년 후에는 지금 잘나가는 기업들 TOP 10의 순위가 바뀔 것이고 전혀 새로운 기업들이 그 자리를 차지하고 있을 것이라는 말을 들었다. 처음에는 이 말을 들었을 때에 의아해 하고 그 이유를 잘 몰랐지만 ‘성공 기업의 딜레마’를 읽으면서 그 이유를 알게 되었다. 세계적인 초우량 기업들이라고 불리는 기업들이 최신의 경영 기법으로 기업을 운영하고 성공적으로 보이는 조직구조를 갖추었지만 일정 기간이 지난 후에 실패하는 요인은 무엇일까? 클레이튼 크리스텐슨 교수는 그 원인을 ‘와해성 혁신의 원칙’에서 찾았고 모든 책의 내용이 이 와해성 혁신의 원칙을 중심으로 서술되어 있다. 먼저 와해성 혁신이란 기존 고객이 요구하는 성능은 충족시키지 못하지만 전혀 다른 성능을 요구하는 새로운 고객이 요구하는 혁신을 말한다. 이와는 반대되는 개념이 바로 존속성 혁신인데 족속성 혁신은 기존 고객이 요구하는 성능 우선 순위에 따라 이루어지는 혁신을 말한다. 존속성 혁신을 위해서는 오늘의 고객에게 귀를 기울여야 하지만 와해성 혁신을 위해서는 오늘의 고객을 무시하고 규모는 작지만 새롭게 부상하는 잠재적인 고객에게 귀를 기울여야 한다. 이처럼 와해성 혁신과 존속성 혁신이 서로 다른 성격을 보이는 것은 다음 4가지 와해성 기술의 원칙 때문이다.
#1. 기업의 주고객은 와해성 기술투자를 원하지 않는다
#2. 와해성 기술은 전혀 새로운 시장을 형성한다
#3. 와해성 기술에 관한 시장 예측은 항상 ‘NO’로 나온다.
#4. 기술은 기존의 주력 시장에서 파괴적인 경쟁력이 있다.
이에 따라 경영자는 기존의 고객과 독립된 사업 단위를 구축, 와해성 기술에서 성공하여야 하고 처음부터 거대한 시장은 없다는 것을 인식하고 소규모 시장을 예의 주시해야 한다. 또한 사전에 예측할 수 없는 와해성 기술 시장은 합리적인 시장전략으로는 성공할 수 없다는 것을 인정하고 전혀 새로운‘발견과 시행착오의 기획’ 즉, 암중 마케팅 전략을 구사하여야 하고 동시에 현재 낮은 성능의 제품도 미래에는 높은 수준의 경쟁력을 가질 수 있다는 늘 염두에 두고 시장의 경쟁기반이 변화하는 지점을 정확히 포착하여야 한다. 이래야만 기업들은 와해성 혁신의 물결의 흐름을 타고 지속적으로 성장할 수 있다. 이는 현대의 경영학 패러다임으로 보면 이해하기가 어려운 것인데 기업이 지속적으로 기술의 변화에 맞서서 성공하기 위해 거쳐야 하는 진화 과정인 것이다. 이처럼 기존 기업들은 자신들의 성공 엔진이 된 존손성 기술과 더불어 와해성 기술에도 집중을 해야 한다. 그렇다면 이 두 가지 토끼를 동시에 잡을 수 있는 방법은 없을까? 즉, 단기적으로 기존 사업의 경쟁력을 유지하기 위해서 요구되는 활동도 하면서 궁극적으로 기업의 몰락을 가져올 수 있는 와해성 기술에도 적절하게 자원을 집중시킬 수 있는 방법은 무엇인가? 크리스텐슨 교수는 다음의 4가지 방법을 제시한다. 첫째, 와해성 기술을 중심으로 기존 고객의 압력으로부터 자유로운 독립적인 조직을 창출한다. 둘째, 규모가 작은 와해성 기술의 시장에 맞는 작은 조직에 상업화의 책임을 부여한다. 셋째, 예측이 힘든 와해성 기술을 다루기 위해서는 발견 중심의 기획과 같은 학습을 위한 기획기업을 사용한다. 넷째, 제품의 성능을 계속 향상시켜 고객의 요구를 과잉 만족시키는 것보다 고객의 제품 사용을 관찰하여 고객이 요구하는 성능의 우선 순위를 파악함으로써 와해성 기술의 출현을 예측한다. 그러나 기존 기업이 이러한 자원 배분 방법과 와해성 기술에 대한 인식과 대비가 있다고 하더라도 와해성 기술 혁신을 따라가지 못하고 실패한 경우가 많은데 그 이유는 무엇일까? 저자는 그 이유는 조직 문화에서 찾는다. 즉 기존 기업은 존속성 기술 혁신과 와해성 기술혁신의 전략적 차이를 간과하고 시장이 요구하는 것보다 지나치게 빠른 속도로 기술 개발에 전념하며 더 높은 수익과 성장을 끊임없이 필요로 하며 고객과 재무구조에 의존하므로, 신규시장 특히 작은 규모의 시장에 대한 투자에 느리다. 따라서 당장 눈앞에 보이는 경영 성과에 눈이 멀어 앞으로 자신들의 발목을 잡게 될 와해성 기술에 기반한 시장을 바라보지 못한다는 것이다. 또한 이들 기존 기업들은 와해성 기술이 있다고 하더라도 그 의사 결정 패턴 때문에 와해성 기술 시장에서 성공하기가 어려운데 이들 기업들은 다음과 같은 비효율적인 의사결정 패턴을 갖고 있다.
1. 기존 기업에서 처음 개발되는 와해성 기술
2. 마케팅 담당자의 고객반응 탐색
3. 존속성 기술 개발 속도를 높이는 기존 기업
4. 새로운 기업의 등장과 와해성 기술 시장의 발견
5. 진입 기업들의 상위 시장 이동
6. 고객 기반 방어를 위한 기존 기업들의 뒤늦은 시류편승
그렇다면 이들 기업이 생존하기 위한 조건은 없을까? 즉 성공 기업들이 그 딜레마에서 벗어날 수 있는 방법은 없는 것일까? Christensen 교수는 다음 4가지 전략을 제시한다. 첫째, 성공 기업들은 그 딜레마에서 벗어나기 위해서 먼저, 제품의 성능에만 집착하여 고객을 과잉만족 시키고 있지 않은지 뒤돌아봐야 하고 기능성, 편리성, 신뢰성, 가격 등 고객들의 선택 패턴 경쟁 기반의 변화에 주목하여야 한다. 둘째, 성공기업들은 시장 진입을 위한 예측과 조사에 너무 많은 시간을 할애하고 있지 않은지 살펴봐야 하고 새롭게 부상하는 와해성 시장을 선점하여야 한다. 셋째, 성공 기업들은 혁신 프로젝트가 고객, 투자자, 관리자들의 입김으로부터 자유로운가 점검한 후 이에 자유로울 수 있게 시행착오를 배우고 낮은 이윤에도 만족할 독립적 구조를 만들어야 한다. 넷째, 성공 기업들은 자신들이 실패를 두려워하고 컨설팅 등의 예측 자료에 지나치게 의존하지는 않는지 뒤돌아 봐야 한다. 결국 아무도 아직 나타나지 않은 시장을 분석할 수는 없다. 따라서 성공 기업들은 암중 마케팅으로 그 기회를 봐가면서 도전해야 한다.
한편 예상과는 달리 와해성 혁신들은 기존의 겁근 방식보다 특별히 어렵거나 복잡한 것이 아니고 간단한 제품구조 속에 기존의 부품을 집어넣는 것과 같이 기술적으로 단순하였다. 이런 기술은 기존 시장의 고객들의 기대에 못 미치기 때문에 초기에는 기존 시장에서 거의 각광 받을 수 없었다. 즉, 이러한 기술은 주력시장과는 동떨어져서 별로 중요하게 여겨지지 않는 신규시장에서만 가치를 인정 받을 수 있는 새로운 속성들을 제공하였던 것이다.
이에 대응하는 기존 기업의 전략에는 어떤 것들이 있을까? Christensen 교수는 다음 세 가지를 제시한다 1. 새로운 시장이 빨리 성장해서 대기업의 수익구조에 맞도록 프로모션 한다. 2. 먼저 기술개발을 해놓고 시장이 구미가 당길 만큼 커질 때까지 기다린다. 3. 와해성 기술의 상업화 책임을 소규모 조직에 주고 적은 수익으로도 자극을 받도록 한다. 그러나 이 세가지 방법 모두가 합리적인 기업 전략이 아니다. 이 중에 앞의 2가지 방법은 그 성공 가능성이 낮고 마지막 방법은 비교적 유연하게 시장에 적응할 수 있는 구조이기 때문에 성공 가능성이 높다. 쉬운 말로 풀이하자면 조그마한 Venture 형태의 Task force를 조직하여 Risk를 두려워하지 않고 적은 수익에도 만족할 수 있는 독립적인 조직을 만들어서 미래 와해성 기술 시장의 시금석이 되도록 유연한 조직을 구축해야 하는 것이다.
한편 Christensen 교수는 신규 기업도, 기존 기업도 성공적인 와해성 혁신을 이루고 선도 기업으로서 성장하기 위해서는 공통적으로 다음의 7가지 전략이 있어야 한다고 한다.
#1. 고객은 혁신을 리드할 수 없기 때문에 고객에게 지나치게 의존하지 말라.
#2. 지나치게 의욕적이면서 구태의연한 경영 기법을 버리라. 왜냐하면 이들 경영 기법은 미래 시장에 대한 기회를 볼 수 없게 만들기 때문이다.
#3. 마케팅적인 도전으로 와해성 기술을 이용하여야 한다. 왜냐하면 와해성 기술은 그에 맞는 시장이 존재하지 않기 때문에 기본적으로 기술적인 도전이 아니기 때문이다.
#4. 시장은 불확정적으로 미래 시장에 대한 파악이나 판매 규모 예측에 어려움이 있기 때문에 새로운 시장이 요구하는 기업의 모습이 기존의 기업과는 전혀 다를 수 있기 때문에 너무 많이 계획하지 말라. 즉, 시장은 언제나 배신을 할 수 있다. 따라서 지나치 과신은 화를 자초할 수 있다.
#5. 기업의 자원배분을 중간 관리자들에 의해 결정되도록 기존 조직 밖에서 특별 프로젝트를 추진하라. 즉, 이익이나 성과로부터 자유롭게 프로젝트를 실행할 수 있는 조직을 만들어서 미래에 성장할 시장을 감지하는 것이다.
#6. 돌발 상황에 대처할 자금과 여유를 항상 남겨두라. 이는 4번째 원칙과도 일맥 상통하는 원리인데 와해성 기술 시장은 불확실한 시장이다. 따라서 유비무환의 자세가 필요하다.
#7. 시장에서 리더가 될 것인지, 추종자가 될 것인지 먼저 선택하여야 한다. 즉, 개발 비용과 진입 장벽 등을 고려하여 와해성 기술 시장이냐 존속성 기술 시장이냐에 따라 선점하는 리더가 되어야 하는지, 추종자가 되어야 하는지의 전략이 달라져야 한다.
<시사점>
ü 국내 기업에 적용
이 책을 읽으면서 국내에서 와해성 기술이 이루고 있는 시장을 살펴보았다. 그것은 바로 MP3시장인데 아이리버의 사례를 보도록 하자. MP3가 시장에 나오기 전에 기존 기업이라고 할 수 있는 곳이 바로 소니, 파나소닉, 아이와, 삼성 등이다. 이들은 워크맨이나 CD Player 시장에서 market leadership을 차지하려고 고객의 needs에 맞는 제품을 개발하기 위해 R&D와 마케팅 역량을 강화한다. 이들에게 MP3 시장은 단지 하나의 작은 틈새 시장일 뿐이고 이들이 MP3시장의 중요성을 간과하는 사이에 중소기업인 아이리버는 MP3 Player시장에서 선도자적 위치를 차지하기 위해 제품 개발과 디자인에 역량을 투입하고 다른 경쟁자들에 앞서 MP3 시장에 진출한다. 소니와 삼성은 뒤늦게 이 시장에 진입하여 이 시장을 공략하려고 하지만 그 기술이나 디자인 면에서 아이리버의 상대가 되지 못한다. 그 결과 MP3 시장은 기존의 음향 가전업체 무덤이 되고 말았다. 이와 비슷한 사례는 3M의 포스트잇, 나중에 나타날 하이브리드 카 등에서 찾아볼 수 있다. 만일 내가 이 책을 한국의 최고 경영자에게 추천할 기회가 생긴다면 나는 LCD, 유기 EL 사업에서 경쟁하고 있는 삼성전자와 LG Phillips LCD 사장에서 이 책을 권하고 싶다. 왜냐하면 이들이 LCD사업에 All-in을 하는 동안 또 다른 와해성 기술이 이들 시장을 무너뜨리고 새로운 시장을 개척할지도 모르기 때문이다. 또한 SK Telecom 사장에게도 이 책을 권하고 싶다. SK Telecom은 음성 통신 시장에서 마켓 리더십을 확보했기 때문에 수익성이 좋은 성공 기업이라고 할 수 있지만, 미래에 다양한 통신 기술이 개발되고 다양한 communication 수단들과 Convergence 되었을 때에 지금의 음성 통신 시장은 한계를 보이고 SK Telecom의 수익성은 아무도 장담하지 못할 것이다. “성공기업의 딜레마”는 우리나라 기업, 특히 IT 기업의 최고 경영자가 반드시 읽어야 할 책이고 실제로 경영 과정에 반영을 해야 할 부분이 많은 책이다.
ü 한계점
하지만 이 책이 그렇게 완벽한 것만은 아니다. 이 책을 읽으면서 나름대로 생각한 단점은 바로 이론을 위해 실제 사례를 짜맞추었다는 것이다. 물론 와해성 기술이 기술 집약적인 산업에서 미치는 영향이 크다는 점을 인정한다. 그러나 와해성 기술이 기술 집약 산업에 있어서 핵심적인 요소는 아니고 여러 가지 변수 중의 하나일 뿐이다. 그리고 여기서 와해성 기술이라고 불리는 것들은 사후적 관점에서 봤을 때에 와해성 기술이지 그 당시에는 그저 그렇고 그런 기술이다. 이러한 점에서 실제 이 이론을 적용하기에는 한계가 있다고 본다. 실제로 기술 집약적 시장에서는 고객의 needs에 맞추어 제품을 개발하여 성공하는 사례가 많고 단일 기술이 표준이 되어서 market leadership을 확보하는 경우도 많다. 특히 지금처럼 기술 표준을 확립하는 것이 시급한 지금, 이 책의 이론만 따라서 기술 경영을 하게 된다면 자칫 치열한 시장에서 낙오될 수 있다는 점도 간과해서는 안될 것이다.
ü 한국 기업에게 주는 Message
중국의 추격과 Global 환경하에서 한국의 대기업, 중소 기업은 구조조정이라는 험난한 파고를 헤쳐나가야 하는 과제를 안고 있다. 특히 한국 경제의 재도약을 기하기 위해 정부와 기업, 국민 모두의 벤처기업에 대한 기대는 매우 크며, 이들 벤처 기업들에 대한 정책적인 지원은 물론 대기업에 대해서도 사내 분사 제도, 아웃소싱 등을 통해 고도 기술을 기반으로 한 제품과 서비스를 개발하는 벤처정신을 강조하고 있다. 그러나 한국 기업의 경쟁력에 대해 비관적인 사람들은 한국 기업의 모방성 제품의 양산과 기반 기술의 취약성을 우려하고 있다. 그래서 새로운 종류의 제품, 기술, 서비스 개발이야말로 한국 기업의 경쟁력 회복과 제고의 관건인 것 같다. 즉 한국 기업은 독자적인 기술(반드시 high specification을 의미하지는 않는다.)을 개발하고 고객이 원하는 방향으로 positioning을 하여 기술 혁신을 이루어야 한다. 과거의 MP3 Player 요즈음 개발되고 있는 디지털 복합기 등이 그 좋은 예라고 할 수 있다. 하지만 와해성 기술은 하이테크 혹은 신특허 기술을 의미하지 않는다. 기존 기술보다 값싸고, 단순하고, 믿을 만하며, 편리하며, 마케팅 기술이 부가된 것이다. 이것이야말로 바로 고객이 원하는 가치이며, 기업 혁신의 목적인 것이다.