신생기업들은 “어떻게 하면 일정한 규모의 기업으로 짧은 시간 내에 성장해, 기업이 필요로 하는 자원의 흐름을 안정화시킬 수 있는가?”하는 고민을 주로 하게 되는 반면, 이미 규모가 커진 대기업들은 “어떻게 하면 소규모 기업들이 갖고 있는 경영의 민첩함과 신속성을 유지하면서, 시장변화에 최대한 빠른 속도로 대응할 수 있을까?”하는 것이 가장 큰 고민거리가 된다.
어떻게 보면 신생기업과 대기업의 본원적 차이를 보여주는 단적인 예라고 할 수도 있지만, 기업의 규모와 상관없이 경영자를 힘들게 하는 전략경영의 본질적 문제를 보여주는 일이기도 하다. 조직구조에 대한 고민은 기업의 규모가 클수록 더욱 본질적인 문제일 수밖에 없다. 따라서 글로벌 기업으로 성장하는 기업들은 조직구조에 대한 다양한 대안들을 항상 모색하고 실험하기 마련이다.
이런 노력들을 역사적으로 보면, 1970년대 기능적 조직을 바탕으로 출범했던 다국적 기업들은 1980년대에는 지역별 조직을 기반으로 하는 사업부제 조직(Divisional Structure)으로 발전했고, 1990년대에는 제품영역이 매우 다양해지면서 기능적 조직과 사업부제 조직을 결합한 매트릭스 조직으로 발전했다. 이런 추세를 반영해 1990년대와 2000년대에 세계에서 규모가 큰 다국적 기업들의 전형적인 조직구조가 매트릭스 조직이었다.
그러나 최근 경쟁속도가 계속해서 빨라지고 환경의 불확실성이 높아지면서, 의사결정을 보다 신속하게 하고 전략실행 기간을 단축할 수 있는 사업부제 조직으로 회귀하는 다국적 기업들도 일부 출현하고 있다.
이번에 SK가 도입한 CIC제도는 기존의 전형적인 조직구조들에 비하면 매우 창조적 발상이라고 할 수 있다. CIC제도의 가장 중요한 본질은 방대한 기업규모와 복잡한 조직구조를 가진 SK의 전체조직을 마치 소규모 신생기업처럼 최대한 효율적이고도 신속하게 경영하고자 하는 것이다. 즉, 전체 조직 내에서 개별사업단위들이 독립적인 의사결정 시스템을 갖춘 상황에서 전략적 마인드를 갖고 업무를 추진함으로써, 전체 조직의 경영성과를 극대화시키기 위한 창조적인 조직변화 전략이라고 할 수 있다.
전략경영의 관점에서 볼 때, CIC제도는 기업 내 사업부서들이 사내분사의 형태로 독립성을 갖고 기존 사업부들이 갖고 있던 독립적인 권한과 책임을 이양 받음으로써, 조직의 유연성을 확보하고 자율경영·책임경영·성과경영을 실천할 수 있도록 하기 위한 새로운 형태의 조직구조라고 정의할 수 있다. 즉, CIC형태로 분리된 개별 사업부문은 한개의 독립사업체와 같은 수준으로 자율이 보장되며, 이익관리뿐 아니라 투자관리·자본관리 및 개별 사업부문에 대한 인사권한까지 부여 받지만 성과에 대한 책임도 철저히 지게 되는 것을 의미한다.
CIC제도를 통해 SK는 과거와는 달리 개별 조직단위가 자율경영·책임경영 의식을 갖고 경영에 임할 뿐만 아니라, 개별조직 단위의 경영성과에 대해서도 철저히 책임지는 제도를 구축할 수 있을 것으로 기대된다. 이런 CIC제도가 정착되면, 개별조직의 경영 효율성이 증가하는 것은 물론, 최고경영진 역시 전체기업 차원에서 보다 장기적 관점에서 전략을 수립하고 실행하는 일에 전념할 수 있는 장점이 있다. 따라서 CIC제도는 대규모 기업이 갖는 전략적 장점과 소규모 기업이 갖는 효율성을 동시에 추구하려는 창조적 발상이라고 할 수 있다.
SK가 CIC제도를 도입하고자 했던 필요성에는 다음과 같은 점들을 들 수 있을 것이다.
첫째는, 개별사업부분에 의사결정의 자율성을 최대한 부여함으로써 다양한 환경변화에 능동적이고도 효과적으로 대응할 수 있는 조직운영의 유연성을 확보하려는 노력이다. 즉, 예를 들어 전통적인 대규모 조직구조하에서는 기존의 사업부가 매력적인 사업기회를 발견하고서도, 기업의 전체적 임금수준이 높기 때문에 해당사업을 실행할 수 없는 경우가 많다. 하지만 CIC제도 하에서는 시장기회만 충분히 매력적이라고 하면, 임금 수준 및 자원 운영의 독립성을 최대한 확보할 수 있기 때문에 보다 짧은 시간 내에 사업으로 실행할 수 있는 장점을 가질 수 있다.
둘째는, CIC제도를 통해 중간조직 및 하부조직에 있는 조직 구성원들에게 다양한 형태로 경영에 참여할 수 있는 기회를 제공함으로써 조직 구성원들의 책임감을 제고시키고, 궁극적으로 해당 사업부의 경영성과를 극대화하려는 경영자들의 고민에서 기인했을 것이다. 기존 대규모 조직의 중간 혹은 하부 구성원들은 대개의 경우 최고경영층에서 결정한 사항에 대한 단순 실행에만 참여하게 된다. 그러나 CIC형태로 분사된 조직에서는 현업에 있는 사람들이 의사결정에 참여하는 빈도와 폭이 보다 확대될 수 있다. 따라서 조직 구성원들이 참여를 통한 의사결정을 할 수 있고, 이로 인하여 실행 및 실행에 대한 성과에 대해서도 보다 책임 있는 자세를 가질 수 있다.
셋째는, 개별사업 단위별로 책임경영 및 성과경영을 하기 위해서 절대적으로 필요한 의사결정의 투명성을 높임으로써, 사업부간 자원 배분의 효율성을 제고하고자 하는 노력이라고 할 수 있다. 그리고 이러한 기초 체질을 갖추게 되면, 궁극적으로는 개별 사업부간 건전한 경쟁을 유발시킬 수 있기 때문에 전체 조직의 경쟁력이 좋아지는 선순환구조를 만들어 낼 수 있기 때문이다.
그러나 기업의 경영성과를 개선하기 위해 CEO 한명을 교체한다고 해서 마치 모든 문제가 해결되는 것은 아닌 것처럼, CIC제도가 SK가 갖고 있는 조직과 관련된 모든 문제를 해결하는 요술방망이가 아니라는 사실을 명확히 이해해야 한다. 조직구조는 조직문화와도 직결돼 있는 문제인 만큼 제도 자체보다 어떻게 운영하느냐가 더욱 중요한 문제일 수 있다.
이런 관점에서 보면 SK 경영자들은 다음과 같은 사안들을 주의해야 할 필요가 있다.
첫째, 그룹 내에 있는 다양한 단위조직들 중에서 ‘프라핏센터’에 해당하는 부서들을 CIC로 전환해야지, ‘코스트센터’를 CIC로 전환해서는 안될 것이다. 코스트센터를 CIC로 전환하면 부서간에 발생하는 거래가격에 CIC가 필요로 하는 이윤을 계상해야 하므로, 해당 거래의 비용을 증가시킬 뿐만 아니라 궁극적으로 시장경쟁을 해야 하는 다른 모든 CIC의 경쟁력을 저해할 수 있기 때문이다.
둘째, 개별 CIC가 채용·승진·이동·급여수준에 대한 철저한 독립성과 자율성을 유지할 수 있어야 한다. 그렇지 않을 경우 CIC가 개별시장에서 효과적이고 능동적인 대처를 할 수 없기 때문에 궁극적으로 CIC제도가 가지는 장점을 전혀 활용할 수 없는 결과를 초래할 수 있다.
마지막으로, 철저한 성과주의 경영이 이뤄져야 한다. 즉, 개별 CIC 기준의 성과를 바탕으로 보상과 미래투자가 자율적으로 결정될 수 있어야만 진정한 의미의 CIC제도가 정착될 것으로 생각한다.
이 글을 마무리하면서 SK에서 실시하는 CIC제도가 한국 기업들이 글로벌 시장에서 초일류 경쟁력을 창출하는 선례가 될 수 있기를 기대해본다.
우리그룹의 일부 계열사들이 올해 조직개편과 함께 전사에서 관리하는 권한과 책임을 사업조직에 총체적으로 이관하는 ‘사내 독립기업제(Company in Company)’를 도입했다.
사내 독립기업제도인 CIC란, 사업수행에 필요한 권한을 충분히 보유하고, 독립적인 경영을 통해 성과를 창출하며, 그 성과에 따라 보상과 책임이 연계되는 조직을 의미한다. 그런 점에서 기존의 ‘부문’제와는 완전히 다른 시스템이다. 따라서 각 CIC는 프라핏센터로서 MPRS기능을 모두 보유한 자기완결형 조직이 되며, CIC가 스스로 전략과 운영에 대한 의사결정을 수행하게 된다.
CIC는 △ 투자와 신규사업 개발에 필요한 기획기능 △ 회계·자금·구매 등 재무기능 △ CIC 내 구성원에 대한 인사 및 법무·총무 기능 등에 이르기까지 개별회사 운영에 필요한 모든 조직과 기능을 갖게 된다. 이에 따라 향후 전사에서 관리해오던 핵심역량인 ‘예산’과 ‘인력’에 관한 모든 편성과 운영 등이 CIC장의 권한과 책임하에 운영될 예정이다.
CIC제도가 도입된 회사는 CEO의 책임과 권한아래 각 사업조직과 지원부서를 각 사별 특성에 맞게 수개의 CIC로 나눠 운영하게 되며, 각 CIC장은 해당 CIC를 독립된 회사처럼 직접 경영하게 된다.
따라서 각 사 CEO는 전사를 대표하며, CIC장에 대한 평가와 인사권를 갖고 CIC간의 이해관계 조정 및 시너지 창출 역할과 함께 전사 차원의 성장과 글로벌 경영에 중점을 두게 된다. 반면, CIC장은 해당 CIC를 대표하며 자기완결적인 사업 운영과 함께 산하 임직원에 대한 평가와 인사권을 갖게 되며, CIC 차원의 성장 경영에 대한 책임과 권한을 갖는다. 이같은 경영시스템에 따라 CIC장은 경영능력과 자질이 검증된 CEO 후보군 중에서 선임된다.
한편, CIC제도 도입과 함께 과거 직위·연공 등의 관행에서 과감히 벗어나, 일을 중심으로 한 직무 및 직책 중심의 인력제도도 시행된다. 기존의 부사장·전무·상무와 같은 직위도 폐지되며, 대표이사 사장, CIC사장, 부문장, 실/본부장과 같은 직책중심으로 역할과 책임이 부여되고 호칭된다. 또한 임원의 승진 및 성과보상도 직위가 아닌 직책을 기준으로 결정하게 된다.
현재 CIC제도를 도입·시행 중인 회사는 SK에너지·SK텔레콤·SK네트웍스 등 3개사로, 조직개편의 큰 구성은 다음과 같다.
SK에너지는 기존의 모든 조직을 통합·분리해 △R&M(Refining & Marketing), △R&C(Resources & Chemicals), △P&T(Corporate Planning & Global Technology), △CMS(Corporate Mana-gement Service) 등 총 4개의 CIC로 구성했다.
SK텔레콤은 기존 1총괄 8부문 73실/본부/사업부/그룹에서 4CIC 5부문 77실/본부/그룹으로 조직을 개편하고, 전사 역량을 성장사업에 집중하기 위해 회사의 사업구조를 △MNO Biz. CIC △글로벌 Biz. CIC △C&I Biz. CIC △CMS CIC 등의 4개 CIC로 재편했다.
SK네트웍스는 기존 6부문 36본부에서 4컴퍼니 6부문 36본부로 조직을 개편하고, 사업별 자율책임 경영체계를 가속화하기 위해서 △정보통신 컴퍼니 △상사 컴퍼니 △에너지마케팅 컴퍼니 △경영서비스 컴퍼니 등의 4개 컴퍼니를 신설했다.
CIC체제 개편 후속조치로 SK에너지와 SK텔레콤은 CEO와 CIC간, CIC간 업무와 전략을 조율하는 기능을 맡는 ‘톱 팀 코디네이터(Top Team Coordinator)’ 제도를 도입했다.
톱 팀 코디네이터는 CEO 직속으로, CEO와 CIC 사장들의 회의를 정기적으로 주관하면서 신속한 의사결정 유도 및 조정 역할을 맡는다. SK에너지는 김영태 전무, SK텔레콤은 조민래 전 SK텔링크 사장, SK네트웍스는 趙起行 경영서비스 컴퍼니 사장이 각각 톱 팀 코디네이터 업무를 맡고 있다.
SK에너지 김영태 톱 팀 코디네이터는 “이번에 신설된 직책은 CIC간 경쟁으로 회사의 이익이 줄어드는 경우를 막고, 회사 전체의 이익을 극대화하기 위해 마련된 것”이라며, “각 CIC간의 ‘따로 또 같이’를 강조하는 SK식 경영시스템의 일환”이라고 설명했다.
우리그룹의 일부 계열사들이 이같은 방향으로 조직을 개편한 것은 전사 차원의 글로벌 및 성장경영과는 별개로 각 사업단위의 성장 정체를 해결하기 위한 노력이 필요하다고 판단했기 때문이다.
올해는 새로운 성장과 도약을 위한 3차 To-be를 준비하는 한 해가 될 것이다. 더욱 어려운 경영환경이 예상되는 만큼, SK 임직원들의 더 많은 실력과 노력이 요구되는 것은 자명한 일이다. 이런 시점에서 전면 도입·실행하게 된 CIC제도가 우리그룹의 자율 및 책임 경영체제를 보다 강화시키는 동시에, 향후 우리그룹의 성장을 견인하고, 세계최고 기업이 되는 교두보 역할을 충실히 해주길 기대해본다.
지난 3년간 SK에너지는 많은 분야에서 도전을 시도했으며, 그러한 도전의 결과로서 의미있고 중요한 진화를 이뤄냈습니다. 특히 2007년은 지주회사체제 전환 및 SK인천정유 합병결정 등 회사의 지배구조 개선 및 사업구조 개선과 관련해 커다란 변화를 일궈낸 뜻 깊은 한 해였습니다.
하지만 우리는 2차 To-be에서 일궈낸 성과에 안주할 수 없습니다. 그러기에는 우리의 비전이 너무도 높고, 우리의 에너지가 너무도 뜨겁습니다. 글로벌 메이저를 목표로 한 새로운 도전을 향해 다시 첫 걸음을 내디뎌야 할 때입니다. 이를 위해 회사는 기존의 조직 및 인사관행에서 벗어나 새로운 조직체계 하에서 글로벌 경쟁력을 가진 HR제도를 도입하고자 합니다.
우선 회사는 올해부터 CIC를 전면 도입·시행합니다. SK에너지를 4개의 CIC로 구분하고 각 CIC마다 사장을 임명해, 각각이 자율적인 하나의 단위 회사처럼 운영되도록 할 계획입니다. 이를 통해 회사는 자율·책임 경영체제를 공고히 하고, 의사결정의 스피드를 높이며, 글로벌 성장을 위한 역량 및 경쟁력을 더욱 강화할 수 있을 것으로 기대하고 있습니다.
또한 회사는 올해부터 직무 및 직책 중심의 인력제도를 시행합니다. 앞으로 우리 구성원은 직위·연공 등 과거의 관행에서 벗어나 일을 중심으로, 책임/권한 및 기여도에 상응하게 HR제도의 적용을 받게 될 것입니다. 사원들의 경우 지난 12월 1일부로 직무중심의 HR제도가 도입됐으며, 올 1월 1일부터는 임원들도 직무/직책 중심으로 운영되고 있습니다.
이러한 변화의 목적은 우리의 조직과 인력의 체질을 근본적으로 강화시켜 글로벌시장에서 이길 수 있도록 하는 토대를 만들고자 하는 것입니다. 처음에는 익숙하지 않은 면도 있겠지만, 이러한 과정이 회사의 안정과 성장을 위해서 그리고 구성원의 장기적 행복을 위해서 반드시 성공시켜야 할 변화임을 인식해 주시기 바랍니다. 우리의 땀과 노력으로 오늘의 SK에너지를 일궈낸 것처럼, 우리 SK에너지가 글로벌 메이저 플레이어로 도약할 수 있도록 구성원 여러분의 패기와 열정을 기대합니다.
지난해 우리회사는 그룹에서는 처음으로 ‘Company in Company’제도를 도입해 MNO와 CGO로 조직을 개편하고, 사업/부문별 차별화된 매니지먼트 인프라 및 SKMS실천요강 정립 등 자율/책임 경영 강화에 주력했습니다. 2008년에는 CIC제도를 더욱 고도화해 각 사업조직이 독립회사처럼 자율과 책임을 갖고 성과를 창출하도록 할 것입니다.
저는 CIC구조가 현재 중점적으로 추진하고 있는 글로벌사업과 컨버전스사업의 가시적 성과를 창출하는데 보다 혁신적이고 진일보한 경영방식이라고 믿습니다. 또한 CEO로서 정형적/일상적 경영은 CIC장에게 대폭 위양하고, 전략적/미래지향적 역할, 전사차원에서의 CIC간 이해관계 조정, CIC사장 육성 및 톱 팀의 리더십개발 등에 주력할 계획입니다.
물론 CIC제도가 성공적으로 정착하려면 CIC간의 협력을 통해 더 큰 성과를 창출하거나, 외부변화에 장기적으로 대응하는 노력도 게을리해서는 안될 것입니다. 톱 팀 코디네이터가 이러한 CIC간 코디네이션 역할을 하겠지만, 각 CIC장들은 고객중심적 관점과 전사차원의 시너지를 고려해 CIC간에 자발적이고 건설적인 협조를 이뤄내는 것이 무엇보다 중요할 것입니다.
또한 CIC형 경영이 성공하려면 탁월한 리더십을 갖춘 예비경영자의 발굴 및 육성이 중요합니다. 이를 위해 임원관리도 과거 직위중심에서 벗어난 ‘직책중심 EMD’를 도입했습니다. 2006년에 우리회사가 그룹에서 처음으로 구성원의 직위를 폐지하고 ‘팀장-팀원’체제로 전환한 것과 같은 맥락이라 할 수 있습니다. 앞으로 임원도 직위가 폐지되며, 직책중심으로 역할과 책임이 부여되고 호칭될 것입니다. 또한 임원의 승진, 성과보상도 직위가 아닌 직책을 기준으로 결정하게 됩니다.
이러한 CIC형 경영, 직책중심 EMD는 단순한 조직구조상의 변화나 호칭의 변화가 아닙니다. 회사의 시스템 경영을 진화·발전시키기 위한 일관된 혁신의 과정이며, 회사 내 경영시스템·업무처리방식·구성원의 의식 및 문화 등 전반에 걸친 변화를 의미합니다. 국내·외 치열한 경쟁을 극복하고 월드 리더로 도약할 수 있도록 이러한 변화와 혁신에 적극 동참합시다.
지난 2003년 9월 9일 이후 우리회사는 과거 4명의 CEO가 운영해오던 체제를 한명의 CEO가 운영하는 체제로 바꾸었습니다. 그러나 경영환경의 불확실성과 새로운 도전요소가 계속 커짐으로써, 이제는 저 혼자 이 모든 것을 해결할 수 있는 임계점을 넘고 있습니다. 따라서 변화와 혁신을 통한 지속적 성장과 가치 극대화를 위해서는 사업단위별 독립기업 제도를 도입하는 것이 타당하다는 결론에 이른 것입니다. 요약하면 CEO는 회사의 성장 아이템 발굴을 위한 성장전략 수립을 지휘하고, CIC의 장은 오퍼레이션 이슈 해결에 매진함으로써 그 책임과 권한을 명확히 하자는 것입니다.
올해 우리회사의 CIC는 3개의 사업컴퍼니와 1개의 지원컴퍼니로 운영됩니다. CIC가 새로운 운영형태처럼 보이지만, 우리회사는 그동안 사업부문별로 CIC와 유사한 조직운영을 해왔기 때문에 CIC제도가 정착될 기반을 잘 갖추고 있다고 생각합니다. 따라서 기존의 CIC 인프라인 조직, 회계시스템, 별도의 직군으로 운영하는 인력관리시스템, 각 부문 스태프는 현재대로 유지됩니다. 다만 CIC별 문화·자원활용·성과보상 등의 CIC 운영방식은 책임경영과 성과주의 경영체제를 강화할 수 있도록 보완해 나갈 것입니다.
이러한 점을 이해하면 왜 CIC제도를 도입하면서 부문 이하의 조직변화가 없었는지, 앞으로 CEO와 CIC장의 역할이 어떻게 나눠지는지 충분히 이해할 수 있을 것입니다. 매주 화요일 오전에 개최되는 부문장회의에서 CIC별 주요 협의사항은 적시에 적절하게 결정될 것입니다. 2005년부터 시행해온 부문별 성장전략회의 또한 중단 없이 CIC제도에 걸맞게 더욱 효율적으로 운영될 것입니다.
새해에 우리는 각 컴퍼니 단위의 ‘따로’와 전사 차원의 ‘같이’를 조화롭게 운영함으로써, CIC 고유의 특성을 지속적으로 발전시켜 나가야 합니다. 이러한 CIC체제가 성공적으로 정착돼 2차 To-be의 완성과 도전적인 3차 To-be 이행의 초석이 될 수 있도록 힘써 주시기 바랍니다.
