BSC의 전략적 활용 김범열/ 주간경제 622호 2001. 5. 9
BSC(Balanced Scorecard)는 기업의 성과를 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습과 성장의 네가지 관점에서 종합적이고 균형적으로 측정하는 성과 평가 시스템이다. BSC라는 개념을 처음으로 제안한 캐플란(Robert S. Kaplan)과 노튼(David P. Norton)은 200개 기업들을 대상으로 전략이 무엇이고 이를 달성하기 위해 관리가 필요한 지표를 최고경영자와의 인터뷰 등을 통해 파악하고, 이를 종합적으로 네개의 범주로 정리하여 제시한 것이다. 기업은 BSC를 통해 과거의 재무적 성과의 측정뿐만 아니라 미래의 재무적 성과를 이끌어 내는 비재무적 지표를 관리함으로써 지속적인 기업 발전을 도모할 수 있다. 1990년대 초반 소개된 BSC는 그 역할의 중요성이 점차로 증가하여 현재 경영의 가장 중요한 관리 시스템으로 부각되고 있다.
재무 지표를 중심으로 하는 기존 성과 관리 시스템의 한계는 오래 전부터 지적되어 왔다. 따라서 GE가 1950년대부터 비재무적 측정 시스템을 활용한 것처럼 실제로 많은 기업들이 BSC의 개념과 비슷하게 비재무적 지표를 관리해 왔다. 그렇다면 과연 기존의 성과 시스템과 BSC는 어떠한 차이가 있는 것일까? 왜 일반 기업은 물론 비영리단체에 이르는 다수의 조직들이 BSC의 개념을 적극적으로 채택하려 하는 것일까? ● 전략과의 연계 우선 BSC는 전략과 평가 지표간의 연계를 중시한다. BSC는 조직의 비전, 미션, 그리고 전략적 목표로부터 전개되어져 나온다. 따라서 구성원들은 BSC를 통해 조직의 미션, 주요 목표, 그리고 이의 달성을 위해 필요한 자신들의 역할을 인식할 수 있다. 또한 전략 목표의 달성 정도를 파악할 수 있는 지표를 설정하기 때문에 기업은 그 결과를 바탕으로 인과관계 가설들을 검증하고 적절한 대응을 취할 수 있게 된다. ● 경쟁 우위 변화의 반영 또한 BSC는 경쟁 우위의 본질적 변화를 반영한다. 현재 기업 경쟁 우위 확보 원천은 유형자산에서 무형자산으로 변화하고 있다. 1982년에는 전체 기업 가치의 62%를 유형자산이 설명하고 있었으나 10년 후에는 단지 38%만을 설명하고 있으며, 최근에는 이 비율이 20% 정도로 낮아지고 있다. 따라서 일부 사람들은 무형자산을 유형자산과 동일하게 획득 비용과 감가상각의 개념을 활용하여 관리해야 한다고 말하고 있다. 그러나 무형자산의 가치 측정은 쉬운 일이 아니다. 첫째, 구성원 역량, 사기와 같은 무형자산의 재무적 가치를 금액으로 측정하는 것은 매우 어렵다. 둘째, 무형자산의 가치는 조직 환경과 전략에 따라 달라지게 된다. 예를 들어 일반 증권회사의 객장에서 고객을 맞이하는 직원의 지식 및 고객 관리 스킬은 매우 중요한 자산이다. 그러나 효율성을 중시하는 온라인 증권회사의 경우 그러한 지식의 가치는 낮아지게 된다. 셋째, 무형자산은 다른 유형/무형 자산과의 결합을 통해서만 그 자산의 가치가 나타난다. 예를 들어 기업이 성장 지향의 새로운 매출 전략을 성공적으로 추진하기 위해서는 고객에 대한 지식, 구성원에 대한 훈련, 새로운 DB 및 정보 시스템, 조직 구조의 변화 및 새로운 인센티브 보상 프로그램을 복합적으로 활용하는 것이 필요하다. 결국 무형자산은 조직을 위해 많은 가치를 창출하지만, 독립된 가치를 정확히 측정하기는 쉽지 않다. 따라서 BSC는 기업의 무형자산의 가치를 측정하는 것이 아니라 무형자산이 차별화된 고객 가치 제안과 재무적 성과를 창출하기 위해 어떻게 활용되고 타 유/무형 자산과 어떤 관련을 가지고 있는지를 파악하는데 중점을 둔다. 즉, 무형자산과 유형자산이 연계되어 기업의 가치 창출 전략 달성을 위해 어떤 역할을 하는지를 기술한다는 점에서 기존 성과 시스템과 차별성을 가지게 되는 것이다.
다수의 기업들이 추구하고 있는 BSC의 실행 과정은 매우 유사하지만, 기업의 경쟁적 위치 및 환경에 따라 BSC의 구체 측정 지표, 역할 그리고 활용 방안이 상이하다. 전략적으로 BSC를 적절하게 활용하고 있는 기업들의 사례를 살펴보자. ● 조직 학습의 원천 : 시어즈 로벅 시어즈(Sears, Roebuck and Company)는 오랫동안 미국 소매업계를 주름잡아 왔던 회사이다. 그런데 1992년은 시어즈의 역사상 가장 최악의 시기였다. 월마트 등 타 경쟁업체에 의해 시장점유율이 계속적으로 잠식당했고 순손실이 39억달러에 이르렀다. 이러한 위기를 타개하기 위해 시어즈는 종합적인 변신 계획을 수립하였다. 구매 의사결정권을 가진 주부를 끌어들일 수 있도록 매장을 개편하였다. 그리고 113개의 점포를 폐쇄하였고 기존 점포는 5년간 40억달러를 들여 구조를 재단장하기로 결정하였다. 또한 구성원 훈련, 비영업 업무의 제거, 인세티브 제도의 도입을 통해 매장 운영의 효율성을 높였다. 이러한 노력의 결과 1993년도에는 7억 5천만달러의 이익을 발생시킬 수 있었다. 그러나 이러한 변화는 표면적인 것에 불과하였다. 모든 혁신 활동의 요점이 무엇인가를 진정으로 이해하거나 그 활동에서 자신들의 고유 역할이 무엇인지를 파악하는 구성원들은 거의 없었다. 예를 들어 구성원들에게 ?무엇을 위해 시어즈에서 일하고 있는가??라는 질문을 하면, 대부분의 구성원들은 회사의 자산을 지키기 위해 일한다고 대답하였고 고객 만족을 위해 일한다고 응답한 구성원은 소수에 불과하였다. 시어즈는 태스크포스팀을 구성하여 향후 시어즈의 모습이 어떻게 되어야 하는 지를 구상하였으며, 이를 통해 ?일하고, 쇼핑하고, 투자하기에 적합한 곳?이라는 비전을 도출하였다. 그리고 이를 달성하기 위한 목표 및 측정 방법을 도출하기 위해 구성원 태도에서 이익에 이르는 모든 인과관계를 보여주는 모델을 만들기 시작했다. 분석을 위해 활용된 데이터는 수년동안 정기적으로 수집되어 왔으나 과거에는 한번도 전략적으로 사용되지 않았던 것들이었다. 이러한 노력을 통해 시어즈는 직원의 태도가 고객 서비스, 직원 이직률, 고객/친구/가족들에게 시어즈를 쇼핑 장소로 추천하는 것 등에 영향을 미치고 있다는 사실을 발견하였다. 그리고 구성원 교육 및 구성원의 사업 이해도가 수익에 미치는 영향력을 파악할 수 있었다. 즉, 구성원의 태도가 5점 개선되면, 이는 고객 만족도 1.3점 개선에 영향을 미치고, 궁극적으로 매출이 0.5% 정도 증가된다는 것이다. 또한 심층 분석을 통해 매장내의 개별 사업 라인에 있어 핵심 동인이 차이가 난다는 사실도 인식할 수 있게 되었다. 취급 제품과 매장 위치에 따라 고객 만족도 및 로열티에 영향을 미치는 구성원 관련 측정 지표의 상대적 중요도가 달라진다는 것이다. 이러한 결과를 활용하여 시어즈는 의류 매장에서의 매출 생산성을 향상시킬 수 있는 통찰력을 확보하여, 취급 상품 및 매장 형태에 따라 차별적인 실행 계획 및 투자 계획 수립이 가능해졌다. 시어즈는 BSC를 활용한 지 1년만에 구성원 만족도를 4%, 고객 만족도를 4% 증가시켰으며 이는 거의 2억 5천만달러의 매출 증가를 가져온 주요 요인이 되었다. 현재 시어즈는 분기별로 데이터를 지속적으로 수집하고, 경제 및 인구통계학적 요인의 변화, 경쟁 환경의 변화 속에서도 지속적인 성장을 추구하기 위해 1년에 한번씩 모델을 재평가하고 있다. ● 구성원과의 의사소통 : Mobil NAM&R Mobil(Mobil North America Marketing & Refining)은 BSC에 근거하여 광범위하고 지속적인 의사소통 프로세스를 시도하고 있다. Mobil의 경영자들은 매년 영업장을 방문하여 구성원들과 미팅을 가진다. 미팅시 구성원들은 회사가 추구하고 있는 전략에 기반하여 네가지 관점에서 측정 지표를 정리한 브로셔를 받게 된다. 이 브로셔는 Mobil이 자사의 전략 실행시 무엇을 중점으로 측정할 것인지를 구성원들이 이해할 수 있도록 해준다. 예를 들어 과거의 경우 트럭 운전사들은 자신들이 회사의 전략 실행에 어떠한 영향을 미치는지 이해를 하지 못했다. 그들은 단지 그들의 직무가 제품을 고객들에게 전달하는 것이라고 인식할 뿐이었다. 그러나 이제 경영자들은 브로셔를 활용하여 트럭 운전사들에게 안전 운행과 사고 방지가 비용 절감, 신뢰도, 정시 배송률, 고객에 대한 친밀도 증대라는 측정 지표를 어떻게 향상시킬 수 있으며, 적절한 등급의 개솔린을 정시에 배송하는 것이 고객들의 구매 경험 만족도 향상에 어떻게 영향을 미치는지를 쉽게 이해시킬 수 있게 되었다. 한편 트럭 운전사들은 이를 통해 자신들의 역할이 기업에 어떠한 영향을 주고 있는가를 인식함으로써 업무 수행에 자부심을 갖게 되었고, 이에 덧붙여 제품 배달 후 그 주유소의 고객 서비스 및 청결 상태에 문제가 있다고 생각되는 경우에는 바로 회사로 연락을 취해 이를 시정할 수 있도록 하는 모니터링 역할도 자발적으로 수행하게 되었다. 사실 어떠한 경영자도 트럭 운전사들이 개별 주유소의 환경 등의 문제점을 지적해 주는 역할을 수행하리라고는 생각하지 않았다. 그러나 BSC를 활용하여 기업 전략 방향이 의미하는 바를 완벽하게 일선 구성원들에게 인식시킴으로써, 고객들에게 가장 밀접하게 위치한 구성원들이 스스로 혁신을 위해 노력하는 기대 이상의 효과를 가져올 수 있었던 것이다. ● 전략 실행 방향의 점검 : Store 24 Store 24는 미국 뉴잉글랜드를 중심으로 100여개의 편의점을 운영하는 회사이다. 일반적으로 편의점은 친절한 서비스, 깨끗한 환경, 좋은 품질 및 고객이 원하는 적절한 제품의 선정 등의 운영 우수성(Operational Excellence)을 통해 경쟁을 시도한다. 그런데 Store 24는 자사의 핵심 전략을 운영 우수성에서 고객 친밀성(Customer Intimacy)으로 변경하기로 결정하였다. 즉, Store 24는 ?흥미와 예기치 않은 즐거움?을 제공함으로써 자사를 차별화하고자 한 것이다. 이를 위해 Store 24는 ?Store 24는 무료함을 배척한다?라는 모토를 상점 곳곳에 붙였으며, 이러한 전략이 고객 관리 프로세스 상에서 실행되도록 직원 훈련 프로그램에 상당한 투자를 하였다. 또한 새로운 상품 판매 정책과 지루함을 제거할 수 있는 레이아웃을 하기 위한 내부 혁신 프로그램을 실시하였다. 그러나 약 2년간 시행된 고객 친밀성 전략은 결국 성공을 거두지 못하였다. 전반적인 사업 성과는 문제가 없었으나 성장률이 타 경쟁업체와 비슷하였다. 또한 고객 친밀성 전략의 성공 여부를 판단하기 위해 고안된 ?흥미있는 경험?이라는 지표에 대한 측정 결과, 고객들이 경쟁사들과 차별성을 거의 느끼지 못할 정도로 전략 실행의 인지도가 매우 낮았다. 오히려 고객들은 신속한 서비스와 적절한 상품의 선택을 보다 중시한다는 사실이 조사 결과 나타났다. BSC의 관리를 통해 Store 24는 운영 우수성에서 고객 친밀성으로의 전략 변환이 성공적이지 않다는 사실을 인식하였다. 편의점과 같이 구성원의 이동이 많은 업종에서 구성원 스킬 향상을 통해 고객에게 즐거움을 준다는 것이 쉽지 않았던 것이었다. 결론적으로 Store 24는 신속성/효율성, 고객이 원하는 제품의 제공, 품질 등에 보다 주력하는 전략으로 변경하였으며 ?흥미있는 경험?이라는 지표대신 ?경쟁력 비교?라는 새로운 지표를 고안하였다. Store 24는 새로운 혁신적인 전략을 도입하였고 그러한 전략을 BSC를 통해 점검, 어떠한 이유에서 기존 전략이 제대로 실행되고 있지 않는가를 확인하고 이에 기초하여 새로운 전략을 수립할 수 있었던 것이었다. ● 외부 이해 관계자들과의 대화 : Skandia Skandia는 스웨덴에 기반을 둔 글로벌 금융 보험 회사이다. Skandia는 1994년 연차 보고서에 BSC적 관점의 핵심 성과 지표에 대한 측정 결과 및 부가 정보를 20여 페이지에 걸쳐 부록으로 게시하여 전세계적인 관심을 모았다. 이후 이러한 정보를 지속적으로 외부 이해 관계자들에게 보고하고 있다. 이것은 당시 Skandia에서 추진한 지적 자본에 대한 평가 및 전략 프로젝트의 결과였다. 즉, 대차대조표에 나타나는 자산 외의 무형의 지적 자산/자본을 평가 결과치로서 살펴보고자 한 것이다. 그리하여 탄생한 것이 ?Skandia 비즈니스 네비게이터(Skandia Business Navigator)?라는 지적 자본 평가 모델이다. 이 네비게이터에는 과거를 나타내는 재무, 현재를 나타내는 고객, 인적, 프로세스, 그리고 미래를 나타내는 혁신 및 개발 분야로 구성되어 있다. Skandia가 이러한 정보를 외부에 제공하는 목적은 장기적 관점에서 기업의 가치가 유지되고 있다는 것을 알려주려고 하는 것이다. 자사의 전략적 의도가 노출되는 위험보다는 미래 이익 획득 역량과 관련된 정보를 제공함으로써 주주 가치 및 기업가치를 극대화하는 것이 보다 중요하다고 판단했기 때문이다. Skandia는 BSC를 활용하여 기업 가치 극대화를 달성한 최초의 기업으로 여겨지고 있다.
BSC는 많은 정보를 기업에게 제공하고 그러한 정보는 기업 운영의 경쟁력을 확보하게 해준다. 그러나 BSC가 기업들이 알고자 하는 것 또는 알아야만 하는 것을 모두 알려주지는 못한다. ADI(Analog Devices Inc.)의 사례는 단지 BSC 지표만을 잘 관리한다고 해서 기업의 성공이 보장되지 않으며, BSC에 영향을 미치는 경쟁자의 움직임 및 환경 변화를 계속 주시해야 한다는 것을 보여준다. ADI는 아날로그 데이터와 디지털 데이터간의 상호 변환을 가능하게 해주는 통합 회로 및 시스템을 생산하는 회사이다. ADI는 1987년 관리 혁신을 추진하기 위해 TQM(Total Quality Management)을 도입하였다. 또한 5개년 계획에 의거 각 부문의 BSC를 설정하고 그 달성 정도에 대해 평가를 시작하였다. 그 결과 ADI는 1990년 7월까지 괄목할만한 성과를 올렸다. 제품 불량률은 500PPM에서 50PPM으로 급격히 낮아졌으며, 정시 배송률은 70%에서 96%로, 평균 수율은 26%에서 51%로 뛰어 올랐다. 또한 생산 사이클 타임은 15주에서 8주로 줄어들었다. 사람들은 이러한 성과 향상을 통해 ADI의 제품 경쟁력이 향상되고 기업은 높은 성장과 이익을 향유할 수 있을 것으로 생각하였다. 그러나 결과는 그렇지 않았다. ADI는 1988년까지 약간의 시장 점유율을 제고시킬 수 있었지만, 그 이후 제품 품질이 향상되었음에도 불구하고 점유율이 하락하였다. ADI의 경쟁 업체들도 가만히 있지는 않았기 때문이다. 타 기업도 ADI의 성과를 보고 TQM을 도입하였으며, 약간의 시차가 발생하긴 하였지만 ADI와 거의 동일한 품질 수준의 제품을 저가격으로 공급하였고, 이는 ADI의 기존 고객들의 이탈을 불러왔다. 결국 ADI의 사업 부문당 영업 이익은 45%나 하락하였고 이에 따라 ADI의 주식 가격도 하락하기 시작했다. 아무리 기업이 BSC를 효율적으로 관리한다고 할지라도 BSC가 환경 변화 및 경쟁자의 움직임까지 고려하는 데는 한계가 있다. 그러나 ADI의 사례에서 알 수 있는 바와 같이 외부 환경 변화가 기업에 미치는 영향은 매우 크다. 따라서 경영자들은 BSC를 보완하여 기업 경쟁 환경의 변화와 같이 예측하지 못한 상황들도 파악할 수 있도록 시스템을 구축하는 것이 필요하다.
BSC는 현재 전략의 성과를 측정하고 미래의 전략 형성을 위해 시간과 에너지를 이용할 수 있게 함으로써 경영자들의 정보 활용도 및 의사결정의 효율성을 높여줄 수 있다. 그러나 BSC를 성공적으로 구축하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. BSC의 성공적 구축을 위해서는 우선 조직 구성원간의 공감대 형성이 필요하다. BSC의 주요 목적 중의 하나가 기업의 비전/전략적 목표의 커뮤니케이션 및 목표 달성을 위한 참여 유도라는 것을 인식해야 한다. 이를 위해 최고 경영자의 적극적인 지원 및 참여를 통해 혁신이 보다 용이하게 이루어질 수 있도록 해야 한다. 또한 BSC 관리 활동이 구성원의 일상 업무 활동과 통합되어져야 한다. 시어즈가 기업 변신에 성공할 수 있었던 중요한 이유 중의 하나가 구체적인 전략에 대한 전사원의 동의와 확고한 신뢰가 바탕이 되었기 때문이다. 둘째, 지표간 균형 및 인과 관계를 도출해야 한다. 단지 네가지 시각의 지표 도출만으로는 불충분하다. 각 지표간의 상호 인과관계를 도출할 수 있어야 한다. 셋째, 기존의 관리 시스템과 통합이 이루어져야 한다. 예산, 보고 및 인센티브 시스템과 BSC가 서로 적절하게 연계되어져야 한다. 넷째, 측정의 타당성 및 적시성의 확보이다. 이를 위해서 정보 시스템의 구축은 필수적이다. 다섯째, 지속적인 관리 및 피드백이 이루어져야 한다. 처음부터 완벽한 시스템을 도입하는 것은 불가능하다. 따라서 지속적인 관리와 분석을 통해 문제점을 분석하고 이를 통해 시스템을 개선시켜 나가야 한다. 또한 BSC가 줄 수 있는 효과와 한계점을 인식하고, BSC를 통해 얻고자 하는 목적을 명확히 한 다음 이를 추진하는 것이 필요하다. |
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